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CNCC 50 ans au service d’une filière, une fabuleuse mine de talents

mai 13th, 2019 | by admin
CNCC 50 ans au service d’une filière,  une fabuleuse mine de talents
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Le Centre National du Cuir et de la Chaussure a soufflé ses cinquante bougies le 24 janvier dernier.

La célébration du 50ème Anniversaire de sa création a eu lieu sous le signe des “Journées Nationales du Cuir “, à l’avenue Habib Bourguiba à Tunis, du 24 au 27 avril 2019, dans une ambiance festive et conviviale. Un programme riche et varié qui comprend, entre autres, une rencontre qui a réuni les professionnels, les experts et les invités venant de l’Europe, de l’Afrique et du monde arabe, le 25 avril à l’hôtel Africa, à Tunis. Une rencontre ayant pour thème “l’Etude stratégique du secteur des industries du cuir et de la chaussure en Tunisie “qui témoigne de la volonté du Centre d’aller toujours de l’avant. 

Dans son allocution d’ouverture M. Nabil Ben Béchir, Directeur Général du CNCC, a mis l’accent sur le rôle que jouait le Centre depuis sa création pour développer et promouvoir le secteur du cuir et de la chaussure en Tunisie.

« Le CNCC est le premier Centre sectoriel a être créé en Tunisie.  C’était en janvier 1969, en concomitance avec le décollage économique ; un décollage qui prenait comme ressorts, entre autres, la création et le développement des industries manufacturières dans le but à la fois de substituer les importations par une production locale et d’avoir des marchés à l’export »; explique-t-il.

«  L’industrie du Cuir et de la Chaussure figurait, à cette époque, parmi les secteurs qui avaient un fort potentiel de développement. Notre Centre a eu l’honneur d’avoir contribué à amorcer son rebond » ; ajoute-t-il.

Placé sous la tutelle du ministère de l’Industrie, le CNCC avait pour objectifs d’apporter Conseil et Assistance technique aux entreprises industrielles et artisanales du secteur du Cuir et de la Chaussure, en termes de productivité, de compétitivité, de qualité, de recherche et développement technologique, de formation, de promotion industrielle, d’information et de veille.

Croyant en un progrès maîtrisé, il s’est impliqué dans le programme de certification : Ses activités ont été certifiées selon la norme ISO 9001 version 2015 et ses laboratoires, son principal fer de lance, ont été accrédités selon la norme ISO 17025.

Animée d’une commune volonté  de progrès, de technicité et d’innovation , son équipe d’experts et d’ingénieurs mobiles, en tant qu’hommes de terrain, était toujours à l’écoute des clients, artisans et industriels, et particulièrement attentifs à leurs besoins pour qu’ils fassent la beauté de leurs métiers.

Le Centre s’est doté, outre le Capital humain, des moyens matériels de ses ambitions: Laboratoires d’analyses et d’essais physico-mécaniques et chimiques, Laboratoires de Métrologie, un Laboratoire d’essais d’innocuité, une station d’essais Tannerie, une station pilote de piquage de chaussures, des stations de conception assistée par ordinateur, CAO, pour chaussure et habillement, et une station de conception de formes et de talons.

Dans le but d’apporter une véritable valeur ajoutée sur le plan “métier“, les experts du CNCC sont toujours prêts à assister les professionnels du Cuir et de la Chaussure en matière d’organisation industrielle et d’amélioration de la productivité, d’amélioration des méthodes de travail et de qualité du produit. Ces compétences qui ont capitalisé, au fil des ans ; une expertise distinctive métier, les accompagnent également en matière de design et modélisme, de maintenance des machines, de diagnostic et expertise technique, d’audit des systèmes de management et de mise en place des systèmes de management Qualité selon les normes ISO 9001, ISO 14001, ISO 500001, OHSAS 18001, SA8000…

Sans pour autant perdre de vue leur assistance dans la mise en œuvre des programmes nationaux d’appui à l’industrie. On en cite le diagnostic de mise à niveau, le suivi des investissements technologiques à caractère prioritaire, la recherche- développement-innovation et la formation, clé de voûte du développement des compétences sans les quelles tout challenge semblerait impossible !

Le Directeur Général du Centre a également montré l’importance de la Synthèse réalisée entre le CNCC et les professionnels du secteur du Cuir et de la Chaussure : “ Neuf parmi les douze membres du Conseil d’Administration du CNCC sont des industriels. Le Président du Conseil d’administration du Centre n’est autre que le Président de la Fédération Nationale du Cuir et de la Chaussure, M. Akram Belhadj.“

« Permettre est une chose ; mettre e œuvre les moyens de tenir ses promesses en est une autre, affirme M. Nabil Ben Béchir, faisant allusion à l’Etude stratégique du secteur des industries du Cuir et de la Chaussure en Tunisie.

L’industrie du Cuir 

et de la Chaussure

en Tunisie à l’horizon 2030

Trois consultants, M. Thierry Poncet, Responsable Cuir et Développement durable au CTC Lyon, M. Mohamed Ben Messaoud, Directeur Général de MBM Consulting et M.Majed Azzabi, Directeur Général de la Société de Conseil et d’Etudes, SCE, ont présenté les résultats préliminaires de l’Etude, l’état des lieux, benchmark et principales orientations stratégiques du secteur Cuir et Chaussures, à l’horizon 2030.

« Le CNCC s’est résolument engagé dans une démarche scientifique et pragmatique. Nous voulons, après cinquante ans de travail et de progrès, et à la lumière des mutations à l’échelle nationale et internationale, savoir exactement où sommes-nous ; où résident nos forces et nos faiblesses, et quel serait le positionnement de notre industrie, son marché et le plan d’action pour les années à venir, souligne le Directeur Général du Centre.

« Cette Etude s’inscrit dans la logique des perspectives prometteuses du secteur dont la configuration nécessite l’adhésion de toutes les parties prenantes », explique-t-il.

De son côté, M. Akram Belhadj, Président de la Fédération Nationale du Cuir et de la Chaussure a apprécié la cohésion et la cohérence qui ont marqué l’ensemble des contributeurs à la réalisation de cette Etude. 

« Cette Etude stratégique, dit-il ; est le fruit de la collaboration très étroite et très fructueuse entre la profession que nous représentons, les consultants et les compétences du CNCC. Cependant, il est certain que sans l’appui du ministère de l’Industrie et des PME, cette Etude n’aurait pas eu lieu. D’autres Etudes visant à instaurer une nouvelle réalité plus dynamique et plus performante pour notre secteur, seront menées ultérieurement“.

M.M. Thierry Poncet, Mohamed Ben Messaoud et Majed Azzabi, ont présenté les résultats préliminaires de l’Etude stratégique du secteur des industries du Cuir et de la Chaussure en Tunisie. Ils ont mis l’accent sur l’état des lieux du secteur (le diagnostic), le benchmark (une comparaison avec les pays de référence pour chacune des branches du secteur) et enfin les principales orientations stratégiques.

Notons que cette Etude a pour objectifs d’analyser la situation actuelle du secteur du Cuir et de la Chaussure en Tunisie, celle du marché mondial, d’évaluer la compétitivité de la Tunisie par rapport aux pays compétiteurs, et d’analyser le positionnement de la Tunisie sur le marché international.

L’Etude vise également à identifier les atouts et les handicaps du secteur, ainsi que les opportunités et les menaces que représente l’environnement national et international et à définir les orientations stratégiques de développement du secteur à l’horizon 2030 et les mesures à mettre en œuvre à court, moyen et long termes.

Il convient de souligner que cette Etude se déploie en sept phases :

– Préparation de l’Etude ;

– Situation du secteur ;

– Positionnement à l’international

– Impact de l’ALECA

– Stratégie et Plan d’action

– Recommandations

Fiches Projets aboutissant à un Atelier de restitution au cours du quel les Rapports final et de synthèse seront présentés.

Dans leur démarche, les consultants sont encore à la 5ème Etape. La 6ème et la 7ème sont en cours de finalisation.

Analyse macroéconomique

 et impacts

des accords commerciaux

Les principaux indicateurs de l’industrie du Cuir et de la Chaussure se présentent comme suit :

* la production globale du secteur atteint, en valeur, prés de 1100 MDT.

* L’industrie de la chaussure contribue à 85% de cette production

* Le secteur compte prés de 2700 entreprises dont 79% sont sans salariés.

* 87%des emplois salariés sont assurés par les entreprises totalement exportatrices.

* 79% des salariés opèrent dans 16% des entreprises du secteur, employant plus de 50 personnes.

* Le secteur emploie 38.400 personnes dont 25 mille sont déclarées.

Selon les consultants, le secteur durant les deux dernières décennies, est passé par deux phases controversées : 

* 2000-2010 : création de 12 mille emplois, un indicateur-témoin du dynamisme et de la combativité du secteur.

* 2011-2016 : perte de 7000 emplois soit 22% du total des emplois du secteur.

Une reprise relative a été enregistrée en 2017. Cependant, deux contextes paraissent différents : celui des entreprises totalement exportatrices qui évoluent nettement et celui des sociétés ou artisans qui s’adressent au marché local, déstabilisé par les importations formelles et informelles.

El là, les consultants s’accordent à reconnaître, les chiffres à l’appui, que les importations de produits finis n’ont pas cessé de croître entre 2010 et 2017, en passant de 1710 mille paires de chaussures en 2010 d’une valeur de 26,052 millions de dinars à 6470 mille paires de chaussures d’une valeur de 96,945 millions de dinars en 2017.

De nombreux fournisseurs ont émergé : la Chine, la Turquie et le Vietnam, au détriment de la part de l’Union Européenne qui a régressé de 68% à 37%.

L’Accord d’Association et de Libre-échange avec l’Union Européenne n’a pas eu un impact favorable sur l’industrie tunisienne puisque les exportations de la Tunisie vers l’Europe étaient stagnantes, hors effet de change, et la part de marché de la Tunisie s’est divisée par deux en 15 ans. Par contre, les importations, hors effet de change, ont évolué de 11% pour les chaussures et de 12% pour la maroquinerie chaque année.

L’ALECA était, quant à lui, sans effet particulier.

Le Secteur a beaucoup souffert de la très forte accélération des importations à partir de 2011 sous l’effet de l’abaissement des droits de douane du régime général et la suppression des droits de douane avec la Turquie. Il était contraint à faire face à des importations vendues à un prix moyen CAF déclaré (12,5 dinars par paire) et dont la conformité technique est douteuse, en l’absence de contrôles techniques systématiques.

Pour le cas de la Turquie qui représente une menace sérieuse en comparaison avec les pays de l’Asie, les importations provenant de ce pays sont passées de 1,5 MDT en 2011 à 15 MDT en 2017.

Etat des lieux par branche

Le diagnostic des différentes branches du secteur fait apparaître des défaillances sérieuses aux quelles il faudra remédier.

♠ La branche Cuir : 

Cette branche est pénalisée, en amont, depuis l’élevage des bovins et ovins dont le nombre a fortement baissé depuis 2008, jusqu’à la collecte. Les éleveurs ne maîtrisent pas ou ne s’intéressent pas aux conditions de bonne conduite des troupeaux ; cela se répercute sur la qualité des peaux. Les deux tiers des opérations d’abattage échappent à tout contrôle et la quasi-totalité des abattoirs sont concédés à des privés qui sont peu enclins à la qualité des peaux. Au niveau de la collecte, dernier maillon avant la réception des peaux chez le tanneur, l’absence de froid pour le stockage des peaux dans les abattoirs et au moment de leur transport, provoque inéluctablement leur détérioration.

La Tunisie produit près de 290.000 peaux bovines, l’équivalent de 5800 tonnes, et environ 3,6 millions de peaux ovines et 0,9 millions de peaux caprines.

Plus de 3000 tonnes de peaux brutes ou de peaux en wet blue ont été exportées d’une manière illégale, chaque année, depuis 2013.

Nos importations des cuirs et matières synthétiques ne cessaient d’évoluer : elles sont passées de moins de 3000 tonnes au début des années 2000 à près de 8000 tonnes en 2016-2017.

La branche Cuir est mal dans sa peau : le nombre d’entreprises industrielles est en baisse. Il est passé de 30 unités à une dizaine dont seulement cinq sont en activité régulière. TMM implantée à Grombalia demeure la seule entreprise de taille importante et de dimension internationale. Quant aux autres entreprises, elles présentent des insuffisances au niveau de l’outil de production, du contrôle qualité, de l’innovation, des conditions de travail ou de la protection de l’environnement.

♠ La branche Chaussure : 

Le marché local de la chaussure est fortement éprouvé par les importations « sauvages » et informelles. Sur un marché total de 39,5 millions de paires par an, 52% sont importées et les trois quart de ces importations s’introduisent sur le marché d’une manière informelle. Ce marché représente, en valeur, 750 millions de dinars (prix de 2015) ; celui de la chaussure détient 46%.

Au niveau de la production, le secteur est fortement segmenté: 

* près de 2000 artisans opérant avec des structures élémentaires.

* Des entreprises partiellement exportatrices (de 20 à 70 personnes avec un taux d’encadrement de 6% sans qu’il n’y ait des fonctions clés).

* Des sous-traitants Tiges (70 unités de plus de 10 personnes avec une organisation basique).

* Des sous-traitants de produits finis et offshore, hors Tiges (un taux d’encadrement de 9% à 11% avec des unités mieux structurées)

Le secteur n’a pas vu dans son sillage l’émergence de fournisseurs d’intrants. L’offre locale est très peu développée ; elle reste limitée pour les cuirs et semelles avec une absence totale d’accessoires produits localement.

92% des entreprises interrogées se plaignent d’un accès difficile au financement ; le robinet du crédit leur est fermé sous l’effet de l’image du secteur chez les banques le considérant comme un secteur sinistré et par conséquent à très haut risque.

Cependant, la qualification du personnel constitue pour 94% des entreprises l’handicap majeur. D’où la nécessité de revaloriser le métier et de développer une image de marque de la chaussure.

♠ Branche Maroquinerie : 

Cette branche est tirée par l’export. Son tissu industriel est dominé par les entreprises totalement exportatrices qui assurent 95% des emplois de la branche.

Concernant la ligne de conduite industrielle dans les unités de Maroquinerie classique, l’Etude relève que le taux d’encadrement est faible, ne dépassant pas 7%, que le suivi de la production est peu formalisé et le système d’information est peu développé, notamment au sein des entreprises non totalement exportatrices.

Les unités de la branche souffrent également d’un faible niveau d’industrialisation et de l’absence d’une fonction « Méthodes » suffisamment structurée.

D’autres insuffisances sont constatées au niveau des fonctions « Modélisme » et « Marketing » aux quelles s’ajoute un déficit de savoir-faire à l’export.

La deuxième facette de la branche est constituée d’unités de production d’articles techniques principalement celles qui s’orientent totalement à l’export.

Celles-ci jouissent d’un taux d’encadrement plus élevé (10% pour la sellerie automobile), d’un seuil d’industrialisation plus élevé en se dotant d’équipements spécifiques de nouvelle génération, et d’une fonction « Méthodes » plus structurée, appuyée parfois par la maison mère. Cependant, leur fonction commerciale est globalement assurée par cette dernière et leurs approvisionnements s’effectuent principalement avec le recours à l’étranger.

♠ La branche Habillement :

A l’instar du lin, du coton, de la soie ou de la laine, le cuir avait sa place dans l’Habillement. Les créateurs l’avaient compris. Dans les années 90 et le début des années 2000, il y avait dans la seule région d’El Jem, plus de 30 unités de fabrication de vêtements de cuir.

Aujourd’hui, il n’y a plus que cinq entreprises employant 10 personnes et plus, dont deux sont totalement exportatrices.

Le déclin de cette activité s’explique en grande partie par la baisse du marché touristique.

Mais tout de même, une entreprise devenue « fleuron de la branche » s’y retrouve : Il s’agit d’une entreprise bien structurée et organisée, qui emploie 115 personnes et dispose de toutes les fonctions clés qui lui ont permis d’être certifiée ISO9001 : Modélisme et réalisation de collections, sachant que la branche est au cœur de la Mode, CAO, Méthodes, Contrôle qualité…

Le prêt à porter en cuir, en dépit du tapage promotionnel, subit les effets néfastes de la saisonnalité de la demande locale (3 à 4 mois l’an, de novembre à février), de la concurrence du textile et des matières synthétiques moins chères, de l’importation asiatique et turque et de l’absence d’une main d’œuvre qualifiée.

La Tunisie n’a pas encore joué la Carte de la formation professionnelle pour préparer l’avenir de cette branche.

Dispositif d’Appui

Selon l’Etude, deux observations apparaissent d’emblée essentielles :

En premier lieu, le dispositif d’appui aux industries du cuir et de la chaussure a des résultats mitigés. En deuxième lieu, le système ne s’est jamais vu assigner, coûte que coûte, dans une approche d’obligation de résultats.

♠ Au niveau de la Formation: 

* Plusieurs Centres de Formation professionnelle offrent une formation en industrie du cuir et de la chaussure, parmi les quels on cite les quatre Centres de Formation Professionnelle spécialisés : ceux de Mégrine, Tazarka, Sfax et El Jem dotés d’une capacité de plus de 1800 postes de formation.

Cependant, le nombre de diplômés dans cette spécialité est limité : 132 diplômés en 2017. Pire encore, on constate que les jeunes sont réticents face à ce type de formation. Ce n’est donc pas étonnant si ce dernier est marginal au sein du dispositif national de la Formation professionnelle: il ne représente que 0,3% en termes d’effectifs formés et 0,6% en termes de nombre de sortants.

* Quant à la Formation continue, elle fait figure d’un très faible plan de vol : Ses outils de financement sont peu utilisés par les entreprises du secteur. 15 entreprises seulement ont bénéficié en 2017 des droits de tirage individuels avec un budget moyen de 7 mille dinars par entreprise. Aucune action collective n’a été réalisée depuis 2016 avec cet instrument et 8 entreprises seulement ont bénéficié du crédit d’impôts en 2016.

♠ Au niveau des autres acteurs et programmes d’appui : 

Plusieurs acteurs et programmes étaient disposés à mettre l’effort, le temps et les moyens pour appuyer le secteur : Le Programme de Mise à Niveau, le CNCC avec ses services de formation, d’assistance, d’analyses et d’essais, le CEPEX et TASDIR+ pour l’appui à l’export, la Fédération Nationale du Cuir et de la Chaussure, l’APII, le FIPA…

Néanmoins, malgré cette dynamique institutionnelle, le recours des entreprises du secteur au dispositif d’appui était insuffisant pour quatre raisons: 

* le déficit de communication ciblée sur ces outils ; 

* la complexité de certaines procédures ;

* le manque de structuration des entreprises orientées essentiellement vers le marché local; 

* et l’inadaptation de l’offre de formation et d’assistance aux besoins des entreprises.

Le marché mondial du Cuir et de la Chaussure

Un tour d’horizon du marché du cuir à l’échelle internationale est dressé dans cette Etude. Il en ressort que la Chine est le premier producteur de cuir en détenant de 17% à 24% de la production mondiale selon les espèces.

Pour les produits finis, la production mondiale est estimée à 23 milliards de paires de chaussure en 2016, avec une croissance de 2% en 2017. Les principaux producteurs sont la Chine (57%), l’Inde (10%), le Vietnam et l’Indonésie avec une part égale (5%).

Plus de 40% de cette production est consommée par les pays qui n’ont pas de poids signifiant dans l’industrie mondiale, 18,3% par la Chine et 10,8% par l’Inde.

La Maroquinerie et les vêtements de cuir constituent un secteur très diversifié avec peu de données disponibles.

En matière d’exportation, dans ce domaine, la Chine occupe la position de leader mondial avec une part de 37% du chiffre d’affaires à l’export, suivie de l’Italie (12%) et la France (10%).

Dans un monde qui ne jure que par la compétitivité, la délocalisation vers les pays à bas coûts salariaux et sociaux va se poursuivre et probablement s’accentuer dans la branche cuir, du fait des nouvelles contraintes environnementales en Chine.

Les attentes de donneurs d’ordre se situent dans des registres différents allant de la qualité/développement des infrastructures jusqu’au niveau technologique et forte limitation du turn over en passant par la disponibilité de main d’œuvre qualifiée, le respect des délais, la flexibilité, la productivité, les structures de formation et la stabilité politique.

De nouvelles attentes émergent: l’enjeu environnemental, la maîtrise de la supply chain et la protection des salariés.

Benchmark avec les pays

de référence

La comparaison des indicateurs chiffrés de la Tunisie dans le domaine du cuir avec ceux du Maroc, de la France, et de l’Italie, montre que la branche tunisienne bénéficie d’un potentiel de matières premières et de présence, contrairement au Maroc, d’une entreprise performante qui n’a rien à envier aux leaders européens de la Tannerie, TMM.

Cependant, globalement, l’industrie du cuir manque encore de leviers puissants: le niveau technologique satisfaisant, le savoir-faire et la grande capacité de production.

Le benchmark chaussures, Maroquinerie et vêtement de cuir montre que la Tunisie est un pays de la chaussure.

Tous les indicateurs laissent à penser que l’industrie tunisienne du cuir et de chaussure a un poids réel à la fois en notoriété et en efficacité. Pas assez pour prétendre à un leadership absolu, certes ; Mais cette industrie ne manque pas d’atouts: 

* des savoir-faire existants et une histoire autour du cuir ; 

* des structures opérationnelles orientées export, qui fonctionnent plus ou moins bien ; 

* des structures de formation opérationnelles ; 

* une proximité avantageuse de l’Europe ; 

* des coûts salariaux compétitifs ; 

* et une culture de la sous-traitance qui remonte au début des années 70.

Ce sont, à coup sûr, un bon courant d’attraction et de dynamisme ; 

Cependant, il convient d’en examiner, lucidement, les limites dues à ces faiblesses:

* un niveau technologique relativement bas ; 

*des compétences techniques en nombre insuffisant; 

* une rémunération peu attractive ; 

* une productivité relativement faible ; 

* non disponibilité des matières premières de qualité ; 

* un accompagnement technique limité auprès des entreprises ; 

* une culture du haut de gamme trop peu répandue

* et un tissu industriel relativement peu étendu en comparaison avec les compétiteurs de la Tunisie.

Principales orientations

stratégiques

L’Etude stratégique du secteur des industries du cuir et de la chaussure en Tunisie a fixé sept axes stratégiques visant à renforcer les acquis du secteur et à combler ses lacunes :

1- Développement de la production locale de cuirs, à travers une redynamisation et structuration de la filière.  

2- Amélioration de la compétitivité et internationalisation des entreprises non totalement exportatrices.

3- Développement des exportations réalisées par les entreprises totalement exportatrices et leur accompagnement vers une meilleure intégration pour un surcroît de valeur ajoutée.

4- Reconquête du marché local en favorisant l’instauration d’un environnement propice à la concurrence loyale et en améliorant l’image de l’industrie locale.

5- Résolution des défaillances au niveau de l’approvisionnement et de l’intégration en facilitant l’accès aux approvisionnements, facteur essentiel dans le processus de production et en favorisant l’intégration locale.

6- Développement du dispositif d’appui du secteur. 

7- Et la mise sur pied d’un dispositif de gouvernance efficace pour le déploiement de la Stratégie.

Les principaux objectifs de celle-ci sont énoncés clairement : 

* Développer les exportations du secteur. 

* Augmenter la part de la Tunisie sur le marché européen. 

* Diversifier nos marchés à l’export.

* Développer la part de la production nationale sur le marché local.

*Créer de nouveaux emplois. 

* Améliorer le taux de couverture en vue d’avoir une balance commerciale excédentaire.

* Développer la valeur ajoutée locale.

Pour atteindre ces objectifs, l’Etude s’est adossée sur le « modèle de Harvard », forces/ faiblesses, opportunités/ menaces. Ainsi, elle a gagné en rigueur analytique et en approfondissement d’une multitude de questions.

Pensée stratégique 

et changement

Toute Stratégie est un changement puisqu’elle repose sur les principes pertinents d’une ingénierie du changement. D’ailleurs, la stratégie, est articulée sur 7 axes qui devraient permettre de construire un processus de changement stratégique. Le but à atteindre serait de faire en sorte que l’ensemble des acteurs du secteur ne soient plus ceux qui subissent les coups redoublés des mutations destructrices mais plutôt, ceux qui engendrent un changement constructif grâce à une « stratégisation » des recettes proposées.

L’Etude stratégique de l’industrie du cuir et de la chaussure est gouvernée par cinq logiques en se référant à l’école de Mintzberg.

♠ La téléo-logique qui attire les contributions voyant le secteur et ses entreprises comme un système que des dirigeants peuvent et doivent gouverner. La stratégie est envisagée comme des positions à construire ou à modifier, des manœuvres à concevoir et à opérer, et des décisions majeures à prendre.

♠ La techno-logique qui concerne les travaux d’économie industrielle et de stratégie de développement technologique. Ces travaux considèrent la technologie comme la principale source d’avantage concurrentiel et d’évolution économique. A partir de cette définition, trois directions de recherche se sont développées : une voie déterministe où le système technique global tend à s’imposer aux entreprises des différentes branches du secteur ; une voie qui privilégie le patrimoine technologique et met l’accent sur l’accumulation des ressources et leur management ; une troisième voie qui élargit la notion de technologie à l’ensemble des savoirs et qui, d’une vision de l’entreprise fondée sur les ressources, esquisse aujourd’hui, une théorie fondée sur la CONNAISSANCE.

♠ L’idéo-logique qui considère que la stratégie se situe avant tout dans l’esprit des acteurs ainsi que dans les énoncés et les discours qu’ils forgent. Fortement articulée à la psychologie cognitive et à la psychologie sociale, fécondée par les sciences de l’information et de la communication, cette logique engendre deux grandes perspectives : l’une, plutôt instrumentale et méthodologique, fournit des outils propres à saisir, expliciter, formaliser les cartes et schémas mentaux, les représentations sociales des individus, à les confronter et à les articuler pour améliorer la convergence, la robustesse et la richesse des schémas partagés par l’ensemble des acteurs du secteur du cuir et de la chaussure et des coalitions dominantes.

♠ La socio-logique qui gouverne la plupart des contributions d’ordre politique, normatif et culturel et les jeux d’acteurs, les rapports de pouvoir, le rôle des normes, des règles, et des lois à appliquer…

♠ L’éco-logique qui donne un rôle majeur à l’environnement (écologie), au marché (économie) dans lesquels l’entreprise vit et le secteur évolue. L’inspiration est celle de la compétitivité, étant donné que l’impératif de la compétitivité entre entreprises et Nations, dans une économie mondialisée, oriente les pensées, les stratégies et le comportement des dirigeants politiques et des organisations.

Face à une guerre 

sans merci: 

la compétitivité du secteur

En économie, la compétitivité n’est en principe, qu’une modalité de comportement des acteurs économiques : dans le contexte des marchés concurrentiels différents des marchés dits oligopolistiques et monopolistiques, chaque acteur, en particulier l’entreprise, cherche des positions et des avantages compétitifs dans le respect des règles fixées, celle de la concurrence loyale, et dans des conditions égales pour tous.

En réalité, la compétitivité est désormais plus qu’une modalité ; elle a cessé de constituer un « moyen d’être» pour devenir l’objectif principal non seulement des entreprises des différents secteurs industriels et prestataires de services, mais aussi des Etats.

Au début des années 1990, qui ont marqué le passage d’une géopolitique classique à une géoéconomie ou guerre économique (selon Jean-Marc Huissoud et Frédéric Munier, dans leur ouvrage « La Guerre économique : rapport Anteios, Paris, PUF, 2009), le Gouvernement néerlandais a publié un rapport au titre éloquent : « La compétitivité par la technologie », visant à promouvoir une forte politique d’innovation technologique pour permettre aux entreprises néerlandaises d’être compétitives sur les marchés mondiaux.

Début décembre 1993, les présidents de 17 entreprises européennes parmi les plus importantes du Continent, regroupées dans l’European Round Table, ERT of industrialists, ont transmis aux Autorités de l’Union Européenne un rapport intitulé « Vaincre la crise : Charte pour l’avenir industriel de l’Europe ». Selon l’ERT, il faut obligatoirement donner « la priorité à la compétitivité », par la baisse des coûts de main-d’œuvre, considérés comme « la cause principale du recul de la compétitivité et de la montée du chômage», par l’allégement de la réglementation et par l’amélioration de la qualité des produits et des procédés.

Le programme d’action de l’ERT, à la mise en œuvre duquel elle invite les dirigeants politiques européens, comporte trois volets dont le principal est la création d’un « Conseil européen de la Compétitivité », où seraient représentés uniquement les industriels, les pouvoirs publics et le monde de la recherche, tout en excluant les représentants des syndicats.

Quelques semaines auparavant, les membres de l’IRDAC (Industrial Research and Development Advisory Committee), un comité consultatif auprès de la Commission des Communautés Européennes, composé des représentants du monde industriel, des ministères de l’industrie et d’un nombre limité de syndicalistes, ont publié un avis formel sur la proposition du 4ème Programme Cadre des Activités Scientifiques et Technologiques (1994-1998) de l’Union européenne.

Dans cet avis, ils se réjouissaient de constater que la promotion de la compétitivité industrielle des entreprises européennes restait le principal objectif de la politique de la recherche et du développement de la technologie de l’Union Européenne.

La Commission de l’Union Européenne a, en effet, créé en janvier 1995 un « Conseil consultatif sur la Compétitivité européenne » dont la fonction consiste à émettre tous les six mois un avis bien fondé sur la compétitivité de l’économie européenne et à suggérer des moyens pour l’améliorer. 

Tous les participants au séminaire de présentation de l’Etude stratégique du secteur des ICC en Tunisie savent, pertinemment, qu’il existe des mots comme la COMPETITIVITE, qui, à tort ou à raison peu importe, font la loi ! L’idéologie et les pratiques bâties à partir de ce mot et autour de lui, ont des effets bénéfiques sur les secteurs dont disposent les pays qui en tiennent compte et des effets dévastateurs sur les secteurs des pays qui commettent la grave erreur de les négliger.

Placer les ICC

sur l’orbite de l’Evangile 

de la compétitivité

Les initiateurs de l’Etude stratégique, le CNCC et la FNCC, ambitionnent de faire du secteur des industries du cuir et de la chaussure, l’un des principaux moteurs du développement économique et technologique du pays et, ainsi, de résoudre les problèmes économiques régionaux (le gouvernorat de Nabeul, le Grand Tunis, le gouvernorat de Sfax où sont localisées la majorité des entreprises opérant dans les branches « Tannerie Mégisserie », « Chaussure et Tiges de Chaussures », « Maroquinerie et Habillement de Cuir», et les activités annexes ).

L’Etude stratégique prend en compte l’existant pour le transformer progressivement, pour atteindre les objectifs fixés, selon sept axes : 

1- La production locale de cuirs : 

* Préserver et valoriser au mieux la ressource sur le plan tant qualitatif que quantitatif depuis l’élevage jusqu’à la réception des peaux dans les Tanneries Mégisseries en passant par l’élevage, les abattoirs et les négociants. L’amélioration de la traçabilité s’avère nécessaire.

* Mettre à niveau les tanneries afin de disposer d’une offre locale de cuirs de bonne qualité et à un prix compétitif.

* Transformer une faiblesse en force en faisant de la zone des tanneurs de Moknine un atout (aménagement des ateliers, traitement des effluents, gestion des déchets…)

2- L’amélioration de la compétitivité des entreprises non totalement exportatrices :

* Amélioration de leur compétitivité à travers leur mise à niveau technologique (rénovation du parc machines, intégration de la CAO et du DAO), et la mise en place d’un programme d’assistance spécifique (Méthodes et productivité, organisation et gestion de la production, système de gestion de la qualité, stylisme, Marketing et promotion de marques locales…  

* Structuration du maillon des artisans selon un programme spécifique avec des modalités d’accès adaptées (assistance technique, appui à la régularisation de leur situation fiscale et sociale, leur intégration dans le circuit formel).

* Initiation des entreprises de la branche à l’export, à travers un programme d’accompagnement adapté, un système de compensation sur droits de douane des matières premières importées en cas d’export et la mise en place de réseaux et/ou de plateformes de sous-traitance.

De nombreuses entreprises manifestent leurs volonté d’exporter vers l’Afrique et les pays voisins.

3- Développement des exportations et de la valeur ajoutée des entreprises totalement exportatrices :

* Amélioration de leur compétitivité à travers la mise en place d’un programme d’assistance spécifique (Méthodes, qualité, process, GRH) pour pouvoir répondre à un besoin pointu et à des marchés trop exigeants et la mobilisation d’une expertise étrangère ou tuniso-étrangère de qualité.

* Intégration de la valeur ajoutée via la mise en place d’un programme spécifique (collections, études, création et promotion de marques, sourcing…) et d’incitations spécifiques à l’intégration de la valeur ajoutée en passant de la sous-traitance à la co-traitance et produit fini, et à la fabrication de tiges chaussure…

*Diversification des marchés à travers la mise en œuvre d’un programme spécifique (ciblage de marchés non traditionnels comme l’Europe du Nord, les USA et l’Afrique) une série d’actions comme la participation aux Salons, les rencontres B to B, la prospection et l’initiation de donneurs d’ordre, et la négociation des conditions d’accès à certains marchés comme celui de l’Algérie.

* L’implication des offshore dans le développement du secteur par le biais d’actions ciblées comme la mise en relation des sous-traitants locaux, l’identification et l’accompagnement dans les projets de développement, l’établissement de relations avec décideurs et maisons mères, la veille sur les projets de délocalisation et la promotion de partenariat et de co-production…

* La consolidation du positionnement sur des segments à fort potentiel (chaussures de sécurité, chaussures de mode, chaussures orthopédiques, maroquinerie « moyenne gamme et petites séries » et sellerie automobile. Sans pour autant oublier la prospection de nouveaux marchés et les rencontres B to B.

4- La reconquête du marché local : 

* Favoriser une concurrence loyale sur le marché en imposant d’une manière systématique le contrôle technique à l’importation de produits finis, en améliorant la procédure d’échantillonnage, en revoyant à la hausse les prix de référence à l’importation (prix tendance) et luttant contre le dumping.

Il faudra également organiser des campagnes régulières de contrôle au niveau des circuits de distribution par le ministère du Commerce et la Douane pour éradiquer le commerce des produits en cuir usagés dans les friperies, les importations clandestines, le commerce des produits de la contrefaçon y compris ceux qui sont importés et le commerce électronique illégal (les ventes au noir).  

Depuis les années 1990, jusqu’à ce jour et plus particulièrement à partir de 2011, l’industrie locale du cuir et de la chaussure n’a cessé d’être attaquée à coups redoublés par la criminalité économique : contrebande, importations illégales, friperie…Appliquons la loi en passant à l’économie de l’ordre.

* Promouvoir l’image de l’industrie locale en créant un label « Made in Tunisia» (un Label à octroyer par le CNCC selon un cahier des charges serait mis en place), en organisant des campagnes de communication adressées au grand public et en facilitant les procédures de vente par les entreprises totalement exportatrices de 30% de leur production sur le marché local. (Possibilité de paiement des droits et taxes sur les achats ou sur les produits finis.)

5- Améliorer l’approvisionnement et développer l’intégration locale :

* Développer la production locale des accessoires en instaurant une prime d’investissement de 15% (filières prioritaires) et intégrant l’acquisition des moules dans les actions éligibles pour le développement de la co-traitance.

Ce développement passe également par l’identification et la prospection des fabricants étrangers pour investir en Tunisie et par la prévision d’une taxe environnementale de 5% sur les importations de produits finis.

* Faciliter l’approvisionnement en intrants à travers une mesure temporaire de réduction des droits de douane sur les matières synthétiques au profit des artisans et la création des GIE d’artisans dans l’optique d’une mutualisation des efforts pour pouvoir s’approvisionner au moindre coût.

6- Dispositif d’appui : 

* Adapter le dispositif de formation initiale en prévoyant un mode de formation flexible (formation de courte durée par champ de compétence, implication des entreprises dans l’identification des candidats, cursus de formation), en adaptant l’offre de formation aux besoins des entreprises et en introduisant de nouvelles formations.

Il faudra aussi accélérer la mise en place des conseils de partenariat au sein des Centres de Formation professionnelle, lancer un programme de formation ou de recyclage des Formateurs et renforcer les actions de promotion des métiers dans les industries du cuir et de la chaussure auprès des jeunes, en se basant par exemple sur des success stories.

* Faciliter l’accès aux outils de la Formation continue en permettant aux entreprises totalement exportatrices de bénéficier des droits de tirage sans justifier d’une contribution à la formation initiale et en facilitant les procédures d’organisation par la FNCC des programmes collectifs de taille peu importante (consultation).

* Renforcer les capacités du CNCC et de la FNCC à travers le renforcement des compétences du CNCC, le recrutement, la formation…le développement, au sein du CNCC, d’une offre d’assistance inter-entreprises (actions groupées à lancer avec l’appui d’une expertise étrangère) et l’appui de la FNCC pour le recrutement de cadres (unité Formation, unité de pilotage de la stratégie ICC…).

* Faciliter l’accès au Financement en mettant en place une ligne de crédits spécifique au secteur pour financer les investissements prioritaires (qualité, R et D ; traçabilité, Tannerie) y compris les stations de traitement d’effluents, financement d’acquisitions dans la chaine du froid par les collecteurs, production d’accessoires et composants…

Il serait également nécessaire de mettre sur pied une ligne de financement spécifique pour les crédits d’exploitation en vue de consolider les fonds de roulement des entreprises du secteur, le principal point vulnérable dans leur structure financière. Dans les ICC, les délais de paiement inter-entrepris sont longs.

7- Gouvernance

* Mettre en place un dispositif de Gouvernance efficace qui nécessite la constitution d’un COPIL-ICC public-privé, impliquant toutes les parties prenantes, la désignation d’un chef de file (la FNCC par exemple) pour piloter le plan d’action global, la constitution d’une mission d’assistance externe en appui au pilotage du plan d’action et la mise en place d’un tableau de bord des indicateurs et des objectifs à atteindre et des indices à leur atteinte.

* Prévoir un Fonds pour le développement des ICC pour financer les incitations aux investissements prioritaires (Fonds à gérer par exemple par le BMN en association avec le COPIL-ICC.

Il convient de noter que l’Etude recommande, en tant que préalables, de considérer le développement du secteur comme une priorité nationale pour les dix ans à venir, de mobiliser un panel d’experts de très haut niveau pour accélérer son repositionnement sur l’échiquier mondial du cuir et de la chaussure, de s’inscrire dans une logique long termiste sur des aspects comme la veille et la promotion, de dégager des budgets importants sur plusieurs années.

L’Etude recommande, aussi, de fédérer les entreprises pour qu’elles soient capables de s’engager collectivement sur plusieurs projets, de disposer d’un instrument de pilotage performant et, pour les gouvernants politiques et économiques, d’une volonté d’assainissement et de protection du marché local.

Il ne faut pas que les repères du juste, du bien, du vrai que représentent la transparence et la concurrence loyale, vacillent devant les intérêts de certains égoïstes qui opèrent hors la loi.  

L’économie de marché, le libéralisme et le libre-échangisme n’ont plus de sens si l’Etat ne se mobilise pas pour établir les conditions d’une économie de l’ordre, de la légalité, de l’équité, dans la société des opportunités pour tous sur le même pied d’égalité. Et que le meilleur gagne.

Le rappel à l’ordre sur le marché du cuir et de la chaussure est loin d’être un retour au protectionnisme; c’est une application de la loi. L’emploi des générations futures en dépend.

Nous sommes en guerre; mais nous ne le savons pas…C’est la guerre de l’économie structurée, transparente, légale contre « les vautours» du mondialisme et du sans-frontiérisme, avides de gains faciles au détriment du bien-être économique et social du peuple.

Sur les traces 

des nouvelles litanies

Les sept axes de l’Etude stratégique qui viennent d’être présentés se résument en deux leitmotivs : Migration du pays vers l’économie de l’ordre et renforcement de la compétitivité du pays et de ses entreprises.

L’évangile de la compétitivité se réduit à quelques idées simples : 

Nous sommes engagés dans une guerre technologique, industrielle et économique sans merci à l’échelle mondiale. L’objectif est de survivre de « ne pas se faire tuer » ; la survie, passe par la compétitivité ; hors d’elle, pas de salut à court et à long terme, pas de croissance, pas d’emplois, pas de bien-être économique et social, pas d’indépendance politique. 

Le rôle principal de l’Etat, du système d’éducation et de formation, des institutions, des syndicats, des villes,…bref de tout citoyen, est de créer l’environnement le plus propice aux entreprises afin qu’elles soient ou deviennent ou restent compétitives dans cette guerre planétaire.

Au fur et à mesure que les économies du monde occidental s’empêtrent dans la crise structurelle du chômage et que les anciens pays socialistes (ex-Union soviétique, Europe centrale et orientale, Chine…) s’ouvrent à pas de géants sur l’économie de marché, une longue litanie de mots de plus en plus « sacrés» est venue consolider la rhétorique de l’évangile de la compétitivité : Sainte Productivité, Sainte Flexibilité, Sainte Excellence, Sainte Mobilité…Ce sont les principales ambassadrices du salut, relevées au plus hauts rangs des cieux de l’économie sociale de marché.  

La vision de l’économie mondiale que cela véhicule est très réductrice : les entreprises ne sont que des armées qui s’affrontent pour la conquête des marchés et la défense des positions acquises. Tous les moyens sont bons dans ce combat : la R et D-I, les fusions-acquisitions. La logique de guerre s’empare même de la logique de partenariat: la coopération devient un atout pour la compétitivité.

Dans ce contexte, l’Etat devient un acteur important dans la défense de son tissu économique et son développement; il est chargé de créer les conditions les plus favorables à la compétitivité des différents secteurs, celles des entreprises et leur écosystème. 

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