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Etablissements de Santé Un modèle intégrateur de la Gestion de la Performance s’impose

mai 5th, 2016 | by admin
Etablissements de Santé Un modèle intégrateur  de la Gestion de la Performance s’impose
Santé
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Etablissements de Santé
Un modèle intégrateur
de la Gestion de la Performance s’impose

Qu’ils soient publics ou privés, les Etablissements de prestation de soins sont confrontés à un impératif majeur: rationaliser les coûts et les effectifs.
De ce fait, tout Etablissement de Santé devrait faire face au défi de renouveler la Gestion de sa Performance. Celle-ci passe inévitablement par le développement d’un système intégré d’évaluation de la performance des équipes.

Dans le domaine de la Santé, l’expérience menée dans de nombreux pays où ce secteur a connu un développement remarquable, montre que la tendance consiste à migrer, au niveau de la gestion, d’une évaluation individuelle du Rendement à une évaluation du Rendement des Equipes. Cela exige une réorientation des perspectives de gestion et une appropriation des notions de mesure, de façon à ce qu’ils puissent soutenir adéquatement leurs équipes dans leur implication à l’élaboration du Système d’Evaluation de la Performance, SEP ; sans pour autant perdre de vue cette évidence : L’Evaluation de la Performance passe par sa Gestion, sa bonne Gestion. « Quelle est en effet l’utilité de l’évaluation, sinon de fournir une information pour gérer la Performance? S’interrogent René Blais, Professeur à l’Université Laval (Canada) et Aline d’Amours, conseillère en Formation du même pays, dans “organisations et territoires“, volume 22 numéro 1 et 2 -2013, publiée par le DSEA de l’Université du Québec à Chicoutimi et dirigée par notre Ami Professeur Brahim Meddeb. Rappelons que l’Université Laval dispense depuis 1992, une formation en Gestion de Développement des Organisations, DGDO, aux gestionnaires d’hôpitaux, de CLSC et Centres Jeunesse.

Modèle intégré de G.P.
Le modèle intégré de Gestion de la Performance qui a été proposé tient compte, expliquent-ils des dimensions organisationnelles à gérer : la mission et l’atteinte des résultats qui contribuent à la mission, les valeurs à respecter et le choix des stratégies qui doivent s’en inspirer, le potentiel de production des résultats souhaités et la dynamique à développer et à maintenir dans l’équipe pour le préserver. Le tout s’inscrit dans une perspective d’évolution de l’équipe dans son environnement et dans le temps.
« Le modèle s’applique, ajoutent-ils, tout aussi bien à l’organisation entière et à la mission organisationnelle qu’aux mandats particuliers de l’équipe (qui s’inscrivent dans cette mission) ; aux valeurs qui particularisent la culture organisationnelle et qui devraient se retrouver à tous les niveaux de l’organisation; à la capacité de l’organisation d’offrir les services qui correspondent à sa raison d’être et au climat organisationnel que doivent gérer les cadres jusqu’aux dynamiques des équipes pouvant favoriser une meilleure production.

Le concept de performance
Ce concept original de la performance a servi de base à la réflexion des cadres supérieurs, intermédiaires et de premier niveau du Centre hospitalier de la Région d’Amiante, CHRA, au Canada.
Les missions spécifiques des différents directorats, pris comme équipes de gestion, ont d’abord été redéfinies en relation avec la mission de l’organisation. L’interdépendance des différentes fonctions était ainsi mise en lumière. Les résultats à produire par chacune des équipes devenaient des contributions à la mission spécifique, puis à la mission organisationnelle.
Des missions spécifiques pouvaient s’inscrire en ligne directe avec la mission organisationnelle, et d’autres se trouvaient en position de support (staff) aux unités centrales. C’est ainsi que les Directions des Soins infirmiers, DSI et Direction des Services professionnels, DSP, ont été replacées au cœur de la mission organisationnelle et que les Directions des Ressources Humaines et financières, DRHF et Directions des Services techniques et des Services informatiques, DSTSI, ont revu leur position de support aux deux autres unités. La redéfinition des missions spécifiques a permis de clarifier les rôles et de mieux voir les interdépendances.
La Direction générale, gardienne de la mission de l’institution, voyait également souligner son rôle de coordination des services, vers l’atteinte des résultats organisationnels, son rôle d’orientation des stratégies dans le sens des valeurs à promouvoir dans l’organisation et son rôle de gestion des interfaces, en vue de préserver la dynamique interne et le potentiel de production des unités. Un diagramme « Cœur/Poumons/Cerveau » illustrait (on ne peut mieux comme analogie dans un contexte hospitalier) les rôles spécifiques et les interrelations nécessaires ; selon René Blais et Aline d’Amours.
Une réflexion est engagée au sein de chaque unité fonctionnelle. Réflexion sur les résultats à produire, en relation avec la mission spécifique et avec la mission organisationnelle, réflexion sur les stratégies à privilégier, dans le respect des valeurs mises de l’avant, réflexion sur la dynamique à instaurer et à développer, de façon à maximiser le potentiel de production organisationnel.
Le même concept “Performance“ pouvait s’appliquer à chacune des équipes de gestion des différents directorats. Il pouvait également être adapté par ces gestionnaires dans leurs équipes de travail où, par le biais d’une approche participative, les membres des groupes retenus comme projets pilotes pouvaient s’approprier le concept et identifier leurs propres critères et indicateurs de performance.
A titre indicatif, la contribution aux résultats organisationnels, dans le secteur de la Santé, se définirait plus particulièrement par la satisfaction de la clientèle, par la quantité et la qualité des services produits, par leur pertinence par rapport à la mission, par la complémentarité des services, par la réponse aux besoins identifiés dans la population et par la rétention de la clientèle dans sa région.
Les stratégies à valoriser viseraient surtout les façons de faire concourant à l’efficacité et l’efficience, à l’échange adéquat de l’information, à l’adhésion au projet collectif et à l’adoption de l’approche client. La dynamique permettant de maintenir le potentiel productif et évolutif des équipes reposerait d’abord sur le climat du travail, sur la compétence du personnel, sur l’engagement des membres et l’esprit d’équipe, sur la communication sur l’autonomie, la prise de décision, l’initiative, le leadership…etc, au niveau des équipes et dans l’organisation.
Des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs étaient par la suite définis pour mesurer ces critères. C’est ici qu’intervenaient, d’après René Blais et Aline d’Amours, les pratiques actuelles d’évaluation du rendement : la DPO (Direction Par Objectifs), les échelles de caractéristiques personnelles, les échelles de comportement observables, la rétroaction à 360°, les sondages sur la satisfaction, les compétences clés…
On peut donc en conclure que :
– Le concept de la Performance est beaucoup mieux adapté que celui du rendement pour évaluer les équipes de santé au travail.
– La Performance doit être gérée avant d’être évaluée.
– Malgré une culture d’évaluation des rendements individuels, les gestionnaires intègrent bien les concepts permettant l’évaluation de la Performance des équipes ;
– Le modèle intégré de la gestion de la Performance a vu confirmer son utilité dans certains organismes de Santé, au Canada. Pourquoi pas en Tunisie ?

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